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      1. 團隊打造高效聯合辦公場景,納什空間突圍聯辦寒冬率先盈利
        http://www.hsd35.com房訊網2019-9-4 9:09:00
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        [提要]快速走紅、猛烈競爭、分化洗牌,在聯合辦公領域待了6年的張劍,比多數人更能感受到行業的冷暖交替。

          快速走紅、猛烈競爭、分化洗牌,在聯合辦公領域待了6年的張劍,比多數人更能感受到行業的冷暖交替。

          2014-2015年間,國內聯合辦公空間(含孵化器)的數量從50家發展到2300家,翻了46倍,最瘋狂的2016年,數字超過了4200家。

          可惜,萬人追捧過后,行業迅速降溫洗牌。VCSaaS的數據顯示,2018年至2019年3月,聯合辦公品牌減少約40個,發展緩慢、瀕臨破產倒閉狀態的聯合辦公空間品牌占比達28.1%。

          行業在迅速分化,一邊是聯合辦公巨頭WeWork在爭議聲中即將上市,一邊是國內頭部玩家們,正努力撕掉“二房東”的標簽。

          張劍所創辦的納什空間,便是變革中的一員。從望京一個空置8年的廢棄游泳池開始改造,截至目前,納什空間的空間運營規模超過100萬平米,累計服務企業超2.6萬家。

          3月,納什空間獲批聯合辦公行業首單ABS,發行規模為2億元人民幣,成為“寒冬”中業內第一家“吃螃蟹”的企業。

         

          

        張劍

          張劍說,人和公司都要在低谷中磨煉出來,行業發展到后面,湊熱鬧的漸漸消失,留下來的一批才是真正想做事的。

          以下根據張劍采訪整理:

          靠服務增值,延長企業發展周期,

          2009年,我開始創業,做地產投資,可是小公司運作太麻煩了,選址、裝修、買家具,相當累。所以,2013年創辦納什空間后,我們定位于給小型創業公司服務,推出首款產品“超級工作室”,給小企業提供獨立辦公的空間,這也是我們至今在做的產品。

          2015年,我們進行了一輪新的融資,當時WeWork的模式討論度很高,于是團隊將原本計劃遲些上線的聯合辦公項目,提前布局了。

          我們隨后嘗試了新型的商業辦公綜合體,將餐飲、健身等業態與辦公場景相結合,北辰世紀中心是個典型例子。另外還延展了園區里的辦公場景,與中糧生態谷落地產業園項目。

         

          

        北辰世紀中心

          近兩年,越來越多大企業客戶開始接受聯合辦公的形態,京東、騰訊、美團、順豐等都是納什空間的客戶。總體來看,我們的產品對應企業發展周期,盡管仍主要基于小企業客戶提供服務,但內涵已擴展至個人企業、中小型創業公司和大企業的分支機構。目前大企業分支機構的入駐比例,約占總數的四分之一。

          對企業而言,他們的需求就兩大類:

          一是能不能幫他們賺錢、拉融資、拉客戶,這是關乎生存的首要任務。

          二是能不能幫他們省去所有事情,省成本、省精力。

          納什空間是從“省”的角度切入的。過去企業想在一個城市新開辦公室,基本需要半年,前兩個月都花在找房和裝修上,而后折騰招人的事,對小企業來說,考慮能租多大地方是最難的,選址不好,員工也不愿意去。入駐聯合辦公可以解決效率問題。

          把該省的錢和時間省下來,而后我們想辦法給企業客戶做增量。比如,納什空間和北京銀行等都有合作,為企業客戶對接各種金融服務。小企業融資難是公認的問題,但具體到銀行層面該怎么落實解決,大家都一頭霧水。我們可以在這個過程中起到重要作用,消化政策,減少無效溝通,幫客戶談最好的條件。

          中國的企業征信是大問題,怎么把好的金融資源對接優質客戶,怎么定義優質客戶,這塊我們聯合芝麻信用仍在探索。政務類服務也一樣。其實政府有許多激勵和補貼制度用于優秀企業扶持,不少企業符合條件但完全不知道。

          我們的客戶里,有一家名叫先聲互聯的公司,做智能語音交互,AI技術能力強,納什幫他們申請到了大約30、40萬的政府補貼,但他們之前都不清楚有這個資金項目。

          基于“空間即服務”的理念,納什空間提供的服務可分成兩塊——

          一,是與空間相關的直接服務,例如智能辦公、視頻會議、云打印,以及日常的保潔維修等。

          二,是與企業相關的延展性服務,比如工商采納稅、融資等各種資質和補貼項目。這部分,我們組建了專門的企業服務專家團隊,有幾十人規模,分布在不同城市。

          企業服務往大了說,太多類目了,我們不可能什么都做。因此,一些比較成熟的服務模塊例如社保,我們選擇與外部機構合作。自營層面,從納什資本、納什政務、納什學院到納什企服,我們會先選幾個方向建立品牌知名度。

          如何判斷一項服務是否值得提供?我們暫無標準答案,但會有幾條原則:首先,得是最受企業客戶青睞的;其次,要與納什空間的聯合辦公基因相配合;最后,市場成熟度也很重要。市面上沒有成熟的團隊或方案,我們就必須自己做。

          比如政務服務中的注冊,看上去簡單,其實復雜。僅北京而言,每個區的窗口管理和要求都不一樣,政策還經常發生階段性變化。我們嘗試外包該項服務,最后的結果就是客戶不滿意,這勢必給我們帶來口碑影響。

          精細化運營,從一把椅子開始

          納什空間的自我定位,是面向未來的辦公基礎設施。

          所有的基礎設施,都有降成本的目的,可以歸結三個層面的概念,第一層是物理空間,第二層是服務,第三層是數字化的基礎設施。未來聯合辦公會是和物聯網聯系最緊密的行業,從進門的人臉識別開始,所有業務都在智能辦公體系內。有了數字化的基礎,反過來又會對服務、空間起到優化作用。

          關于空間和企業服務的關系,不能本末倒置。做空間的,連空間的問題都沒解決好,專注解決企業服務的問題,那就變成天使投資人之類的角色了。

          空間的基本服務是否及時、健康安全是否有保障、智能化做得好不好,這些是最起碼的事。

          我們是按樂高的思路,把底層的基礎模塊做到標準化,而后往上疊加服務。就像睡覺最重要的是枕頭,辦公最重要的是什么?是一把椅子。

          很多人不知道,對財務和銷售人員來講,一把椅子有什么區別?其實不同工作場景的員工,需求是不同的。

          財務人員可能一坐就是一整天,銷售崗位例如汽車銷售經常外出,待在椅子上的時間可能就1、2個小時,還得不斷站起來處理問題。坐的時間越長的椅子,硬度得更硬,太軟坐太久對腰椎會有損傷。

          我們會去日本、美國等地考察參觀,發現越往發達國家和地區走,辦公理念的先進程度和要求越高,這背后是供應鏈、研發能力、標準化模塊的持續投資。像WiFi的配置,接個路由器,每家公司都會,但要考慮怎么做到網絡信號的全覆蓋和穩定性。路由器應放在房間的哪個位置,一個房間或多個房間配備多少個路由器,這些是看不見的標準化運營,但最后出來的效果截然不同。

          我們不認為辦公環境需要花里胡哨,填充很多為設計而設計的東西,太亂的色彩讓人待著難受。辦公室應該是人修行的道場,人的氣場決定了工作是否高效、愉悅。要做到這一點,背后需要經歷復雜的方案設計和論證。

          目前,公司主打裝修服務的柯布工裝品牌,有幾十人的團隊在運作,它實際是我們把自己的場地服務好后,能力溢出的產品。

          會有人說,做辦公室設計裝修,我找設計公司不就可以了。但只考慮設計還不行,設計的目的、能解決什么問題才是最重要的,而這需要從長期的運營及與客戶溝通中體會出來。有些答案,客戶能給你,有些他們給不了,因為他們沒有見過什么是好的辦公方式。

          一個人需要多大的辦公空間,無非分幾檔的問題,但公司是很復雜的,會有N種組織架構。強勢的老板,一個人的辦公室就可能占公司整體面積的三分之一,有的老板不需要辦公室,只需要安排一個工位,還有的公司有多名合伙人。即便同樣100人的公司,不同崗位的占比各不相同,部門所需的面積和辦公方式上就有巨大差別。

          不光提供辦公空間,我們想成為未來辦公方式的倡導者,堅持我們認為正確的東西。燈碧輝煌的效果、大理石之類的元素,我們覺得沒有必要,但一把好的椅子不能省。我們希望把這樣的理念傳達給更多企業,對企業生產率的提升也會有幫助。

          彎路不可避免,三年內會跑出中國的WeWork

          我們也走過一些彎路。

          例如,我們是業內最早做辦公社交App的玩家,曾將其作為重點項目大舉投入,想沿著社交做很多布局。很快,我們發現線上辦公社交需要花很多精力,并且很難做起來,畢竟圈內的人太少。盡管客戶有需求,但他們有微信、脈脈等更好的替代產品。

          彎路不可避免,但也不全是壞事,彎路可以幫助我們確定什么是對的。

          現在整個行業仍處于同質化階段,我們與友商們最大的差別和優勢,在于產品形態,是“獨立+聯合”的模式。其他維度,好與壞沒有具象的評判標準。今年,超級辦公室正在做3.0版本的升級,就像iPhone從1到10那樣,我們也在不斷迭代和改變產品。

          增長方面,由于整體市場環境并不太好,我們正在轉向存量激勵,服務的客戶數量將不斷增長,今年服務客戶數量將超3000家,但面積規模不會增加太多。目前,我們北京公司已經盈利,集團預計到年底基本實現盈利。

          非工位收入的占比一定會逐漸增大,但這是個長期的過程。從商業模式上講,我們做的是服務業,很多服務收入是整合在一起的。

          外界看行業,往往帶著從眾心理,前年還在說聯合辦公好得不得了,第二年就唱衰了。其實看聯合辦公的發展,關鍵在于有沒有真需求、真痛點。

          毫無疑問的一個趨勢是,人工成本會越來越高,同時企業的組織架構會越來越小,越來越靈活分散,他們需要辦公平臺提供服務支撐。

          無論哪個行業,市場環境的變化都是波浪式的。市場好的時候難分勝負,一圈低谷下來,扛不住的團隊就趴下了。競爭是殘酷的,要能生存下來,能力就提升了一大步。

          我們對大周期看得很清楚,對短期存在的問題也有預判。聯合辦公發展到越后面,湊熱鬧的會淘汰,留下來的一批才是真正想做事的。在此基礎上,并購整合的趨勢出現,形成規模效應。最后的格局是一家、兩家還是三家,這也不好說。

          WeWork即將上市,對國內聯合辦公行業而言,這是提升公眾對行業認知度的好事。有多少公司可以在年虧近20億美金的情況下,拿到百億估值?這樣的高估值背后,其實代表大家對行業發展前景的預判。

          按我的理解,WeWork做的是美國客戶的全球化,納什空間目前做的是中國客戶的全國化,未來會是中國客戶的全球化。

          好在,中國做聯合辦公市場體量足夠大。我想未來三年,國內一定會跑出一家能與WeWork對抗的企業,盡管目前國內玩家的融資和估值情況還相差較遠,但最后拼的不是誰錢多,而是團隊能力及對中國客戶的理解。

          本土玩家理解中國客戶的需求,調節產品、市場策略是很快的,外企的國際化體系決定了他們需要考慮全世界客戶。比如,WeWork會提供啤酒,在國外的場景下符合用戶需求,但在中國,大部分企業顯然沒有這個需求。

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